Ít ai biết Lê Đình Lực (30 tuổi) hay còn có biệt danh “Đình Lực IELTS” trong giới startup công nghệ giáo dục (Edtech) từng đọc từ “sinh viên” là “chạm tay vào tờ báo” khi còn đang học trung cấp. trường học. tại quê hương Gia Lai.

Vì vậy, khi thi vào cấp 3 Trường THPT Chuyên (Đại học Quốc gia TP.HCM), anh đã rất sốc. “Ở Sài Gòn, em đọc đề thi tiếng Anh không hiểu gì, lần đầu thi chỉ được 3 điểm, trong khi ở lớp có bạn đạt 8.0 IELTS từ lớp 9”, Lực kể lại.

Nỗi sợ tiếng Anh ngày ấy đã thôi thúc Lực tìm cách cải thiện. Bảy năm sau cú sốc 3 điểm, Lực bắt đầu học trường tiếng Anh mang tên DOL. Đến nay, startup của anh đã có 8 trung tâm, giảng dạy theo phương pháp do anh sáng tạo.

Tìm ra phương pháp học tiếng Anh mới nhờ tư duy toán học

Lực kể, ngày đầu tiên vào cấp 3, sau khi bị điểm kém, cậu chia thời gian học mỗi ngày từ 14 tiếng để giải toán xuống còn 6 tiếng, dành 8 tiếng để học tiếng Anh. “Có lúc, mình thức trắng đêm, luyện nghe đến đau cả hai tai, quyết tâm nghe hiểu một đoạn hội thoại cơ bản. Có những đoạn tiếng Anh chỉ dài vài dòng, nhưng mình vẫn dành hàng tiếng đồng hồ mới thực sự hiểu được.. .”, Lực nói.

Bằng sự nỗ lực không ngừng nghỉ và đặc biệt tư duy logic của một học sinh chuyên toán, sau hơn một năm, Lực đã tìm ra phương pháp học tiếng Anh mới hiệu quả. Từ lớp 11 đến lớp 12, anh nhanh chóng đạt điểm tiếng Anh IELTS 7.5 và đạt 100/120 điểm TOEFL iBT. Đặt tên cho phương pháp của mình là “Tư duy tuyến tính”, Luc bắt đầu dạy kèm để kiếm tiền khi vào đại học.

“Ban đầu, tôi chỉ định dạy kèm tiếng Anh trong thời gian ngắn vì kinh phí học viên eo hẹp, nhưng sau đó thấy lượng học viên đến học qua truyền miệng rất đông, tôi nhận thấy đây là phương pháp phù hợp. “anh ấy nói. nói chuyện.

Về cơ bản, phương pháp của Lực kết hợp 3 yếu tố để nghiên cứu ảnh hưởng của ngôn ngữ thứ nhất đến ngôn ngữ thứ hai, ở đây là việc học tiếng Việt trên việc học tiếng Anh. Hai yếu tố còn lại là áp dụng kỹ thuật ghi nhớ siêu đẳng và tư duy logic toán học để luyện tiếng Anh.

Như học ngữ pháp, thay vì học thật nhiều công thức và giải toán bằng mẹo ký hiệu, anh “bày” cách lập sơ đồ tư duy và đơn giản hóa, cũng như áp dụng ngữ cảnh. Trong khi đó, cách triển khai tư duy từ tiếng Việt sang tiếng Anh sẽ giải quyết được những tình huống mà trước đây học sinh còn e ngại, đặc biệt là ở phần giao tiếp.

Quyết tâm khởi nghiệp

Lực dạy tiếng Anh cho đến khi học thạc sĩ. Anh nhận thấy thị trường này có nhiều vấn đề, trong khi bản thân anh chớp thời cơ giải quyết. Đó cũng là lý do anh từ chối học bổng tiến sĩ tại Úc để bắt đầu Edtech vào năm 2017. Anh gọi đó là quyết định “tất tay”, bỏ lại tất cả các cơ hội khác.

Trước Covid-19, anh chỉ có một trung tâm offline (trực tiếp) và đầu tư nhiều cho online (trực tuyến), bao gồm số hóa phần quản lý và học thuật. Nếu số hóa khâu quản lý tương đối thuận lợi vì đã có sẵn phần mềm thì số hóa khâu học thuật khó khăn hơn.

Lực mô tả nó cũng giống như viết ra hàng tá ứng dụng nói, nghe, viết, từ điển… rồi gom lại thành 1 Edtech. “Thách thức là chỉ khi số hóa và tạo ra trải nghiệm tốt hơn offline thì học sinh mới có thể sử dụng và tác động đến giáo viên. Khi đó, chúng ta đã đi được nửa chặng đường”, ông nói. .

Song song với phát triển công nghệ, Lực đã ứng dụng phương pháp “Linear thinking” và được Cục Sở hữu trí tuệ cấp giấy chứng nhận vào năm 2019. Thạc sĩ Tâm thần CKI Nguyễn Trung Nghĩa, Nguyên Chủ tịch Hội Sinh viên Trường Đại học Y Dược TP. Minh, đã học và đạt IELTS 7.5.

“Đây là số điểm khá cao vì em đến từ khối B, lại bận rộn học tập, làm việc và nghiên cứu. Với một người thuần túy khoa học như em, logic của phương pháp này thuyết phục và tiết kiệm nhiều thời gian, công sức”, Nghĩa nói. .

Và theo định hướng của Edtech, startup có thể vượt qua mùa dịch bệnh. Khi cuộc sống trở lại bình thường, trung tâm của Lực kết hợp dạy trực tiếp và dạy trực tuyến. Chỉ trong năm 2022, anh mở thêm 7 trung tâm tại TP.HCM và sắp có trung tâm đầu tiên tại Hà Nội.

Sau 5 năm xây dựng nền tảng về phương pháp và công nghệ, dự án của anh bước vào giai đoạn mở rộng và thu hút một số tài năng tham gia vào đội ngũ. Chẳng hạn như Hà Đặng Như Quỳnh (Tốt nghiệp khoa Sư phạm tiếng Anh ĐH Sư phạm TP.HCM), Trần Anh Khoa (Học viện khoa tiếng Anh ĐH KHXH&NV TP.HCM), hay Phạm Huy Hùng, tốt nghiệp cao đẳng và cao học loại ưu tại Đại học Texas A&M (Mỹ)…

Lực hiện không tham gia sâu vào phát triển doanh nghiệp vì đã có đội ngũ quản lý chuyên trách mà chỉ đóng vai trò chủ đạo về chiến lược. Anh cũng trực tiếp quản lý đội ngũ học thuật và công nghệ bởi “sống chết” với hai lĩnh vực này là niềm đam mê của anh.

Hiện Luc miễn phí cho người dùng sử dụng nhiều chức năng trên website. Anh và cộng sự cũng tập trung biên soạn bộ từ điển Việt-Anh trực tuyến với khoảng 30.000 từ. Anh cho biết tiếng Việt rất phong phú nhưng nhiều từ điển Việt – Anh dịch chưa đủ và ít cập nhật “hơi thở” của cuộc sống như: “rau phở”, “trứng luộc”, “tạp dề”.

Tham vọng của anh là sau khi hoàn thành giáo trình, hệ thống công nghệ… sẽ số hóa mọi thứ trên mạng, giúp mọi người học có thể tiếp cận giáo dục chất lượng cao với một chi phí duy nhất. thứ tám của hiện tại.

Một số thời gian còn lại ngoài công việc tại startup, Lực nhận chia sẻ phương pháp giảng dạy tiếng Anh với giảng viên và sinh viên tại các trường đại học, trung học phổ thông trên địa bàn TP.HCM.

Hiện DOL chưa có ý định tăng vốn dù đã nhận được một số lời đề nghị đầu tư. “Tôi sợ khi nguồn vốn vào sẽ trở thành ‘kinh doanh’ giáo dục trong khi tầm nhìn là làm giáo dục thuần túy. Có thể chúng ta sẽ đi chậm hơn một chút, bên ngoài không hào nhoáng nhưng cốt lõi bên trong mới là điều hướng đến,” ông nói.

Nhìn lại hành trình từ chuyên toán đến mở trường dạy tiếng Anh, Đinh Lực cho rằng việc học và làm trái chiều là bình thường và không ảnh hưởng đến tương lai. Theo anh, giảng đường bây giờ chủ yếu giúp học cách tư duy, phân tích vấn đề.

Trong khi, có rất nhiều thứ phải học nếu bạn muốn khởi nghiệp. Với kỹ năng tư duy, doanh nhân sẽ biết cách giải quyết các vấn đề phát sinh. Ông nói: “Khi đã xác định được mình cần học cái gì, chúng ta sẽ không còn hoang mang về việc học không chuyên nghiệp.

Bản thân Lực cũng gặp khó khăn về kỹ năng quản lý. Anh ấy mất hai năm đầu tiên để nhận ra sự lãnh đạo của mình là sai lầm, và một năm nữa để trưởng thành hơn, bớt nóng nảy và đòi hỏi hơn. Anh ấy nói: “Tôi đã mất rất nhiều thời gian để hiểu thế nào là một nhà lãnh đạo mà mọi người muốn đi theo ngay cả khi thăng trầm.

Lực cho biết anh vẫn đang học và lắng nghe mỗi ngày. Trong mọi việc, quan điểm của anh là khi đã xác định mục tiêu thì nên toàn tâm toàn ý thực hiện. “Đôi khi, tập trung 100% chưa chắc đã làm nên chuyện, nhưng nếu không tập trung 100% thì rất dễ xảy ra sai sót”, anh nói.

viễn thông

Hơn một tháng kể từ khi Elon Musk tiếp quản Twitter, lực lượng lao động đã giảm gần một nửa. Dịch vụ tài khoản được xác thực (Twitter Blue) đã ra mắt và bị tạm ngưng. Hàng nghìn tài khoản bị cấm đã được khôi phục, quảng cáo giảm dần.

Phó giáo sư Andy Wu của Trường Kinh doanh Harvard và Goran Calic của Đại học McMaster cho rằng việc Musk thay đổi hướng đi của một công ty công nghệ lâu đời như Twitter sẽ là một thách thức lớn. Cách tiếp cận mang phong cách riêng của Musk càng làm tăng biến số này.

Thách thức tại Twitter không giống như các dự án mà Musk theo đuổi tại nhiều công ty khác của mình. Thành công hay thất bại phụ thuộc vào việc liệu Musk có thể thay đổi chiến lược của Twitter và biến nó thành loại hình công ty mà ông có thể điều hành thành công hay không.

Một chiến lược mới hiệu quả về cơ bản là đưa ra các quyết định nhất quán, liên kết với nhau và có tầm nhìn dài hạn. Mặc dù chiến lược thường bắt đầu từ ban lãnh đạo cao nhất, nhưng sự liên kết cho phép toàn bộ tổ chức thấm nhuần nó, định hình các ưu tiên của mọi người, cách họ làm việc và cách họ đưa ra quyết định.

Trước Musk, Twitter đã có một chiến lược rõ ràng và dài hạn là tập trung vào sự đơn giản. “Trong một hoặc hai năm đầu tiên, chúng tôi đã loại bỏ hầu hết các tính năng mà chúng tôi đã thêm vào,” Ev Williams, Đồng sáng lập Twitter, từng kể lại. Và sau đó, cách tiếp cận đó vẫn còn.

Nhược điểm là nó làm chậm Twitter giới thiệu sản phẩm mới và cản trở sự đổi mới. Hướng đến sự đơn giản nên khó thay đổi, bổ sung mà không hiệu quả. Theo Musk, Twitter đang trì trệ và con đường này đang dần tự giết chết chính nó.

Thay đổi định hướng chiến lược của một công ty là một trong những thách thức khó khăn nhất về mặt quản lý. Ước tính của McKinsey đưa xác suất thất bại lên tới 70%. Tuy nhiên, vẫn có tiền lệ cho sự thành công, chẳng hạn như việc Steve Jobs trở lại Apple vào năm 1997. Bước ngoặt đó cũng hỗn loạn, đau đớn và gây tranh cãi như việc Musk tiếp quản Twitter. Nhìn lại các quyết định của Jobs có thể gợi ý hướng đi cho Musk và các nhà lãnh đạo khác.

Trong thay đổi chiến lược, điểm mà nhiều CEO vấp phải là việc cố gắng bù đắp những tổn thất ngắn hạn sẽ làm sai lệch hoặc kéo dài quá trình chuyển đổi. Nhưng với Steve Jobs, sau khi trở lại Apple, ông đã chuyển chiến lược sang những sản phẩm dễ sử dụng và có tính thẩm mỹ cao. Đằng sau sự thành công, mấu chốt nằm ở cách Jobs quản lý quá trình chuyển đổi từ chiến lược cũ sang chiến lược mới.

Sau khi Jobs rời Apple vào năm 1985, công ty đã bán những sản phẩm không khác biệt, chạy theo sự cạnh tranh về giá. Khi trở lại, ông đã phát triển iMac và vấp phải sự chỉ trích vì tình hình tài chính tồi tệ, cắt giảm gần một nửa lực lượng lao động và mất toàn bộ ban giám đốc.

Cần có một kiểu CEO đặc biệt để lãnh đạo những tình huống này, và có lẽ những người được coi là lạnh lùng và độc đoán là phù hợp. Những nỗ lực cải cách Twitter ban đầu của Musk cũng mang lại kết quả tương tự. Câu hỏi đặt ra là liệu Twitter có thể vượt qua cơn đau ngắn hạn này đủ lâu để thực hiện đầy đủ chiến lược dài hạn của mình hay không.

Để vượt qua giai đoạn này, các nhà quản lý cần cam kết đưa ra những quyết định khó khăn trong ba lĩnh vực: sản phẩm, tổ chức và các bên liên quan.

Lập lộ trình thay đổi sản phẩm

Thực hiện một chiến lược mới đòi hỏi phải thay đổi các sản phẩm hiện tại để phù hợp với giá trị được đề xuất trong tương lai. Điều này làm nảy sinh mâu thuẫn tất yếu giữa giá trị cũ và giá trị mới.

Dịch vụ xác thực Twitter Blue ban đầu nhằm mục đích phân biệt tài khoản thật với tài khoản giả mạo. Nhưng theo thời gian, nó trở thành một dấu hiệu của sự ảnh hưởng. Đề xuất giá trị khác của Musk là bán tư cách thành viên cho những người muốn xem ít quảng cáo hơn và truy cập sớm vào các tính năng mới. Quyết định này đã gây chấn động lớn và Musk phải trì hoãn dịch vụ.

Để điều chỉnh sản phẩm phù hợp với chiến lược mới, nhà lãnh đạo cần xác định giá trị mới và cam kết thực hiện những thay đổi quan trọng đối với giá trị đó. Khi Jobs trở lại Apple, ông đã thay đổi giá trị của công ty bằng cách từ bỏ 70% dòng sản phẩm hiện có của Apple và giới thiệu iMac G3 hoàn toàn mới.

iMac đóng vai trò quan trọng trong việc báo hiệu ý định rút lui hoàn toàn khỏi thị trường máy tính giá rẻ và tập trung vào sự hào nhoáng của Apple. Sự thay đổi này cũng liên quan đến một chiến dịch quảng cáo khổng lồ trị giá 100 triệu đô-la, đó là cam kết rõ ràng của Jobs rằng ông nghiêm túc với định hướng chiến lược mới.

Twitter Blue cho thấy đề xuất giá trị lấy người dùng trả phí làm trung tâm nhiều hơn của Musk. Ông gợi ý về những thay đổi cơ bản trong tương lai, chẳng hạn như bổ sung các dịch vụ ngân hàng và đầu tư. Để có hiệu quả, những sản phẩm này phải phù hợp với đề xuất giá trị mới, giống như Jobs đã làm bằng cách tập trung vào kiểu dáng công nghiệp thay vì chi phí thấp. Ngoài ra, Musk cần nghiêm túc thực hiện các cam kết đối với đề xuất giá trị mới, giống như chiến dịch quảng cáo iMac của Apple.

Định hình lại văn hóa tổ chức

“Twitter quá tốt” là kết luận của các giám đốc điều hành Twitter vào năm 2021. Môi trường trước đây của Twitter khiến mọi người ngại chỉ trích lẫn nhau, khiến nó trở nên trì trệ. Và Musk muốn tổ chức trở nên khắc nghiệt hơn. Điều này dẫn đến tình trạng hỗn loạn, với việc nhân viên từ chức và nhiều người công khai chỉ trích Musk.

Năm 1998, Jobs từng nói: “10.000 nhân viên tầm thường cần bị sa thải”. Tuy nhiên, anh lại bảo vệ khoa thiết kế công nghiệp. Với quyết định này, Jobs báo hiệu rằng Apple sẽ trở lại với văn hóa thiết kế những sản phẩm tuyệt vời. Đó là một động thái phù hợp với đề xuất giá trị mà iMac G3 cung cấp

Về phần mình, Musk đã nhổ bật gốc rễ văn hóa Twitter trước đây. Nhưng bạn cần phải xác định những gì bạn muốn thay thế. Đầu tiên, Musk vẫn cần đưa ra một định nghĩa rõ ràng về các giá trị và ưu tiên của văn hóa làm việc khắc nghiệt mà ông muốn xây dựng và tương lai mà Twitter sẽ trở thành. Thứ hai, Musk cần phải rõ ràng về cách đánh giá và khen thưởng những nhân viên có cùng chí hướng.

Sự tham gia của các bên liên quan

Sự chuyển đổi chiến lược khiến một số bên liên quan không còn phù hợp với hướng đi mới của doanh nghiệp. Việc khôi phục các tài khoản bị cấm của Musk đã đi ngược lại các chính sách trước đó, khiến nhiều nhà quảng cáo ngừng chi tiêu trên Twitter để bảo vệ thương hiệu.

Ví dụ thứ hai là quyết định của Musk nhằm tạo ra phần doanh thu lớn hơn từ người dùng, thay vì từ các nhà quảng cáo, khiến Twitter xung đột với Apple, công ty tính phí hoa hồng 30% cho các dịch vụ được mua qua App store.

Trong quá trình thay đổi, các nhà lãnh đạo phải thu hút các bên liên quan mới để hỗ trợ chiến lược của họ và có đủ can đảm để loại bỏ những bên không còn phù hợp. Ngày trước, Jobs đã sớm có đồng minh và kẻ thù.

Biết được vị thế của Microsoft trên thị trường máy tính để bàn, ông bắt đầu có những động thái nhằm chấm dứt cuộc chiến kéo dài và càng xa Microsoft càng tốt. Ông đã ký thỏa thuận với CompUSA Inc – chuỗi cửa hàng máy tính lớn nhất – để thiết lập các cửa hàng Apple trong hệ thống này (shop-in-shop). Anh ấy cũng từ bỏ lời hứa cho phép họ nhân bản Mac để tránh biến nó thành một sản phẩm đại trà, giá rẻ.

Mong đợi Twitter có mối quan hệ chặt chẽ với tất cả các bên liên quan là vô lý, nhưng Musk nên tập trung vào những thứ phù hợp với tầm nhìn dài hạn của mình và từ bỏ những thứ không phù hợp một cách dứt khoát nhưng nhẹ nhàng. .

Nếu Musk chọn chống lại Apple, anh ta có thể tìm thấy đồng minh trong số các bên liên quan khác như Epic Games, Spotify, Netflix, Airbnb, Facebook và các nhà xuất bản tin tức có chung sở thích chống lại Apple. .

Mặc dù các nhà quảng cáo có thể không còn là đối tác phù hợp cho một môi trường tự do ngôn luận, hỗn loạn và kiểm duyệt lỏng lẻo. Thách thức đối với Musk sẽ là lựa chọn cẩn thận những trận chiến nào không nên tham gia.

Để thay đổi chiến lược thành công cho Apple, Steve Jobs từng phải đưa ra những quyết định khó khăn. Nhưng nhìn chung, chúng thể hiện cam kết về một định hướng chiến lược rõ ràng cho Apple. Chúng không chỉ đóng vai trò là đèn hướng dẫn cho sản phẩm và nhân viên mà còn báo hiệu ý định cho các bên liên quan.

Musk cũng vậy. Nhiều định hướng chiến lược cho Twitter đã tồn tại, nhưng tất cả các lựa chọn của Musk hôm nay phải phù hợp với nhau về lâu dài. Sai lầm lớn nhất mà hai phó giáo sư tìm thấy trong thương vụ mua lại Twitter của Musk là lẽ ra ông nên tính đến thách thức này trong quá trình thẩm định.

Nhưng dù sao, không nên đánh giá quá sớm giai đoạn khó khăn hiện nay. Sự hỗn loạn hôm nay là cần thiết để có khả năng thay đổi vào ngày mai. Câu hỏi đặt ra là liệu công ty có thất bại trước khi Musk chuyển đổi thành công hay không. Hầu hết các nhà quản lý sẽ thất bại trong việc này, nhưng Musk đã vượt qua nó nhiều lần trong quá khứ với đủ loại kỳ tích.

Nhưng thay đổi hướng đi của một tổ chức hoàn toàn khác với việc phóng tên lửa, và người ta lập luận rằng điều đó khó khăn hơn nhiều.

Phiên An ( theo Harvard Business Review )