Mohammed Al Amoudi – Biểu Tượng Toàn Cầu Hóa của Trung Đông và Châu Phi

Với khối tài sản ước tính khoảng 7,5 tỷ USD, Mohammed Al Amoudi nổi lên như một trong những tỷ phú quyền lực và kín tiếng nhất trên thế giới. Đế chế kinh doanh của ông trải rộng từ các mỏ vàng tại Ethiopia đến nhà máy lọc dầu lớn nhất Thụy Điển, thể hiện sự hiện diện vững chắc trên bản đồ toàn cầu.

Ông Al Amoudi sinh năm 1946 tại thị trấn Dessie, tỉnh Wollo, Ethiopia, trong một gia đình có cha là người Yemen và mẹ là người Ethiopia. Sau khi chuyển đến Ả Rập Xê Út sinh sống, ông bắt đầu sự nghiệp của mình trong ngành xây dựng mà không cần đến nền tảng đại học. Tuy nhiên, sự am hiểu thị trường, nhạy bén trong đầu tư và tầm nhìn chiến lược đã giúp ông đạt được thành công vượt bậc.

Vào đầu thập niên 1980, Al Amoudi sáng lập tập đoàn MIDROC, đóng vai trò là đầu tàu cho các hoạt động đầu tư tại Ethiopia. MIDROC nhanh chóng trở thành công ty đa ngành lớn nhất tại quốc gia Đông Phi này, sở hữu các mỏ vàng, dự án bất động sản, nông nghiệp, nhà máy xi măng và bệnh viện tư nhân.

Một trong những khoản đầu tư trọng điểm của ông tại Ethiopia là Midroc Gold, sở hữu quyền khai thác mỏ Lega Dembi – mỏ vàng lớn nhất nước. Ngoài ra, ông còn sở hữu hoặc kiểm soát nhiều công ty trong lĩnh vực thực phẩm, nước giải khát và dịch vụ y tế, tạo việc làm cho hàng chục nghìn người Ethiopia.

Không chỉ dừng lại ở châu Phi, ông Al Amoudi còn mở rộng hoạt động sang châu Âu thông qua tập đoàn Corral Petroleum Holdings có trụ sở tại Thụy Điển. Ông nắm quyền kiểm soát Preem AB, công ty lọc dầu lớn nhất Thụy Điển, vận hành hai nhà máy quy mô lớn tại Lysekil và Gothenburg.

Cuộc đời của ông Al Amoudi cũng gặp phải một biến cố lớn khi bị bắt giữ tại Ả Rập Xê Út vào tháng 11/2017 trong chiến dịch chống tham nhũng của Thái tử Mohammed bin Salman. Sau hơn 400 ngày bị tạm giam, ông được trả tự do vào đầu năm 2019.

Kể từ đó, ông đã lấy lại quyền kiểm soát đế chế của mình và khôi phục hoạt động tại các thị trường trọng điểm. Tài sản của ông đã tăng vọt trong năm 2023, với mức tăng 3,6 tỷ USD, nâng tổng giá trị tài sản ròng lên 9,05 tỷ USD.

Ngoài vai trò là một nhà đầu tư tầm cỡ, ông Al Amoudi còn tích cực tham gia các hoạt động thiện nguyện tại cả Ethiopia và Ả Rập Xê Út. Ông đã tài trợ hàng trăm triệu USD cho các bệnh viện, trung tâm nghiên cứu, học bổng đại học và các sáng kiến y tế cộng đồng.

Với những đóng góp kinh tế và đầu tư chiến lược của mình, ông đã được Chính phủ Thụy Điển trao Huân chương Ngôi sao Bắc Cực hạng nhất vào năm 2007, ghi nhận những cống hiến của ông đối với sự phát triển kinh tế và quan hệ quốc tế.

Tập đoàn AgriS vừa thông báo về việc bổ nhiệm một số vị trí nhân sự cấp cao, nhằm củng cố và hoàn thiện ban lãnh đạo hiện tại. Đây là một phần trong chiến lược tăng tốc của công ty trong giai đoạn 2025-2030. Việc này diễn ra trong bối cảnh nông nghiệp Việt Nam đang có cơ hội để phát triển toàn diện theo hướng xanh, số hóa và tuần hoàn.

Ông Nguyễn Đức Hùng Linh được bổ nhiệm làm Phó tổng giám đốc khối đầu tư. Với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính và đầu tư chiến lược, ông Linh đã từng giữ các vị trí lãnh đạo tại SSI, PVI Asset Management, SK Việt Nam và là thành viên tổ biên tập xây dựng báo cáo kinh tế vĩ mô của Ban Kinh tế Trung ương. Tại AgriS, ông sẽ dẫn dắt chiến lược đầu tư toàn diện, mở rộng hợp tác quốc tế, tối ưu hóa hiệu quả tài chính.

Bà Nguyễn Thị Lan Phương được bổ nhiệm làm Phó tổng giám đốc khối cung ứng. Là chuyên gia chuỗi cung ứng với nền tảng quốc tế vững chắc từ các tập đoàn đa quốc gia và chuỗi F&B lớn tại Việt Nam, bà Lan Phương sẽ xây dựng hệ thống cung ứng chuyển đổi số hiện đại, linh hoạt.

Các quyết định bổ sung mới nâng tổng số thành viên ban lãnh đạo AgriS lên 7 người, quy tụ sự hài hòa giữa kinh nghiệm quốc tế, sức mạnh nội tại và khát vọng phụng sự nông nghiệp Việt Nam bằng công nghệ, dữ liệu và giá trị bền vững.

Bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch HĐQT AgriS, khẳng định việc bổ nhiệm nhân sự cấp cao là bước đi chiến lược, nhằm thực hiện kế hoạch đột phá chiến lược, với nền tảng là chuỗi giá trị thương mại tuần hoàn, tích hợp AgTech – FoodTech – FinTech trên nền tảng ESG.

AgriS vừa công bố báo cáo tài chính hợp nhất niên độ 2024-2025 với kết quả kinh doanh ấn tượng: doanh thu thuần đạt gần 28.500 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt hơn 951 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt gần 878 tỷ đồng. Cổ phiếu SBT của công ty cũng đạt mốc 24.950 đồng/cổ phiếu, cao nhất kể từ tháng 8/2017.

Công ty đặt mục tiêu 60.000 tỷ đồng doanh thu vào 2030 và cam kết Net Zero vào 2035. AgriS cũng tiếp tục khẳng định vị thế là doanh nghiệp nông nghiệp công nghệ cao hàng đầu Việt Nam thông qua các bảng xếp hạng uy tín và đi đầu trong thúc đẩy mô hình ‘5 nhà’.

Trong thời gian tới, AgriS sẽ tiếp tục bổ nhiệm các vị trí chủ chốt phục vụ chiến lược mở rộng thị trường và nâng cao năng lực vận hành, với sự kết hợp giữa chuyên môn và tư duy chiến lược, giữa kinh nghiệm quản lý quốc tế phong phú và hiểu biết sâu sắc về ngành và địa phương.

Trong bối cảnh các cơ quan quản lý trên toàn cầu đang tăng cường giám sát hoạt động thâu tóm và sáp nhập của các tập đoàn công nghệ lớn, một xu hướng mới đang nổi lên: thay vì mua lại toàn bộ công ty, những gã khổng lồ như Google và Meta đang chuyển sang mô hình “mua người và công nghệ”. Chiến lược này không chỉ giúp họ tránh được sự giám sát pháp lý gắt gao mà còn tối ưu hóa chi phí, đặt ra nhiều câu hỏi về tương lai của các startup và hệ sinh thái công nghệ.

Xu thế này được khởi đầu bằng việc Mark Zuckerberg tăng cường thu hút nhân tài bằng tiền, nhắm đến những nhân sự chủ chốt và công nghệ của startup trong cuộc đua trí tuệ nhân tạo (AI). Hậu quả là những giấc mơ đổi đời bằng cổ phần của startup và dân công nghệ có thể kết thúc trong cảnh trắng tay.

Việc Google chi 2,4 tỷ USD để chiêu mộ CEO và các nhân tài chủ chốt của Windsurf, một công ty AI về lập trình, đồng thời cấp phép sử dụng sở hữu trí tuệ của công ty, là một ví dụ điển hình. Phần còn lại của Windsurf sau đó được Cognition mua lại với giá thấp hơn nhiều, ước tính khoảng 300 triệu USD.

Meta cũng đã đi theo hướng này khi chi 14 tỷ USD để sở hữu 49% cổ phần Scale AI, đồng thời thu hút nhà sáng lập Alexandr Wang cùng đội ngũ nghiên cứu AI về đầu quân cho nhóm Superintelligence mới thành lập.

Xu hướng này còn được thấy trong các thương vụ gần đây liên quan đến Character AI và Inflection. Các công ty Big Tech dường như đang tìm cách tiếp cận trực tiếp với các nhà nghiên cứu AI hàng đầu và công nghệ tiên tiến mà không cần phải trải qua quá trình thâu tóm phức tạp và tốn kém.

Tuy nhiên, thương vụ Windsurf đã gây ra làn sóng tranh cãi gay gắt trong giới startup và các nhà đầu tư. Nhiều người cho rằng đây là hành vi “phá vỡ hợp đồng xã hội” giữa người sáng lập và nhân viên. Truyền thống của Thung lũng Silicon là nhân viên startup chấp nhận rủi ro, làm việc cật lực với mức lương thấp hơn để đổi lấy cổ phần, hy vọng sẽ được hưởng lợi lớn khi công ty được mua lại.

Nhưng khi những người sáng lập và tài năng hàng đầu được “mua đứt” với giá cao, trong khi phần lớn nhân viên bị bỏ lại phía sau với giá trị thấp hơn nhiều, không được chia sẻ lợi ích từ thương vụ dù đã cống hiến hàng năm trời, thì điều này tạo ra một tiền lệ nguy hiểm, có thể làm giảm động lực và sự tin tưởng của nhân viên đối với các startup.

Về phía các tập đoàn lớn như Google, Meta, chiến lược “mua người và công nghệ” là bước đi khôn ngoan trong thời kỳ giám sát gắt gao. Nhưng câu hỏi đặt ra là: Liệu chiến lược này có công bằng với nhân viên, nhà đầu tư và thậm chí là thị trường?

Việc các ông lớn có thể chi hàng tỷ USD để “mua ngoài” những bộ não xuất sắc, rồi bỏ lại các công ty khởi nghiệp trong tình trạng chắp vá, có thể dẫn đến hệ lụy lớn hơn, từ niềm tin sụp đổ cho đến suy giảm đổi mới sáng tạo.

Với người lao động, thương vụ Windsurf cùng ScaleAI là lời cảnh tỉnh cho giới trẻ muốn vào startup khi luôn phải đặt câu hỏi: “Liệu startup này có mục tiêu độc lập dài hạn, hay chỉ là bệ phóng để bán mình cho Big Tech?”

Trong một thế giới mà dữ liệu, thuật toán và con người quan trọng hơn bản thân pháp nhân doanh nghiệp, có lẽ luật chơi đã thay đổi, nhưng không phải ai cũng kịp nhận ra.

Geely, một trong những tập đoàn ô tô hàng đầu tại Trung Quốc, đã thể hiện sự thành công vượt trội trong chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình. Với phương châm “Think Global, Act Local” – tư duy toàn cầu, hành động địa phương, Geely đã nhanh chóng tiến vào thị trường quốc tế sau khi khởi đầu bằng việc cung cấp xe giá rẻ tại thị trường nội địa Trung Quốc.

Bước ngoặt quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa của Geely là việc niêm yết tại Hồng Kông vào năm 2005. Sự kiện này đã cung cấp cho Geely nguồn vốn mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợi để tập đoàn đẩy nhanh chiến lược mua bán và sáp nhập trên quy mô toàn cầu. Geely bắt đầu quá trình toàn cầu hóa bằng cách xuất khẩu xe sang các thị trường như Trung Đông và Bắc Phi. Sau đó, tập đoàn này tiếp tục mở rộng hoạt động của mình thông qua việc thành lập các nhà máy lắp ráp tại Indonesia vào năm 2007 và tại Ai Cập vào năm 2012.

Việc thành lập các nhà máy này cho phép Geely rút ngắn chuỗi cung ứng và kiểm soát tốt hơn quy trình sản xuất cũng như phân phối sản phẩm của mình. Đây là một phần quan trọng trong chiến lược “Act Local” của tập đoàn, giúp Geely thích nghi và đáp ứng nhu cầu của từng thị trường địa phương.

Một trong những điểm nổi bật trong chiến lược của Geely là thương vụ mua lại Volvo từ Thụy Điển. Geely đã áp dụng cách tiếp cận tôn trọng văn hóa doanh nghiệp khi giữ nguyên ban điều hành độc lập của Volvo, nhằm tránh xung đột văn hóa. Mô hình này sau đó đã được Geely áp dụng cho các thương hiệu khác như Polestar, Lynk & Co, Proton, Lotus,… Điều này đã giúp Geely đa dạng hóa phân khúc sản phẩm của mình, từ xe phổ thông đến các dòng xe cao cấp.

Ở Đông Nam Á, chiến lược “bản địa hóa” của Geely được thể hiện rõ qua việc sở hữu Proton tại Malaysia. Việc này đã giúp Geely tăng cường nội địa hóa linh kiện, chuyển giao công nghệ và phát triển các sản phẩm phù hợp với thị trường ASEAN.

Trước khi chính thức thâm nhập thị trường Việt Nam, Geely đã có một quá trình cân nhắc kỹ lưỡng do quy mô thị trường còn nhỏ. Tuy nhiên, vào năm 2024, tập đoàn này đã xác định thời điểm phù hợp để ký kết liên doanh với Tasco, với mục tiêu tiến hành lắp ráp CKD trên quy mô lớn. Geely tiếp cận thị trường Việt Nam một cách thận trọng, tập trung vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu và đảm bảo chất lượng sản phẩm – chiến lược cần thiết tại những thị trường còn nhạy cảm với xe Trung Quốc.

Thành công của Geely không chỉ đến từ tốc độ mở rộng toàn cầu nhanh chóng mà còn từ việc tập đoàn này hiểu và tôn trọng sâu sắc từng thị trường bản địa. Điều này phù hợp với tinh thần “Think Global, Act Local” – một chiến lược đã giúp Geely trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu ngành ô tô trên thế giới. Với việc kết hợp giữa tư duy toàn cầu và hành động địa phương, Geely tiếp tục là một cái tên đáng chú ý trong ngành công nghiệp ô tô.

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam đang nỗ lực tìm kiếm những hướng đi sáng tạo để tạo ra giá trị và giành thị phần một cách bền vững. Cuộc chiến giảm giá dường như đã trở thành một vòng luẩn quẩn, dẫn đến hệ lụy về chất lượng và lợi nhuận. Khi mà việc cạnh tranh bằng giá không còn là lựa chọn khôn ngoan, các doanh nghiệp cần tập trung vào chiến thắng bằng giá trị.

Một chiến lược đang nổi lên như một lời giải cho bài toán giá trị là khai thác tài sản trí tuệ (IP) thông qua hình thức cấp phép – licensing. Thay vì chỉ cắt giảm giá, các doanh nghiệp có thể đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D), mở rộng kênh phân phối, hoặc nâng tầm dịch vụ hậu mãi. Tuy nhiên, licensing đang trở thành một hướng đi vừa hiệu quả nhanh, vừa tạo ra giá trị cảm xúc khó sao chép.

Cấp phép bản quyền đã trở thành một công cụ cạnh tranh dài hạn cho nhiều doanh nghiệp. Khi kết hợp sản phẩm quen thuộc với IP nổi tiếng, doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt rõ rệt và gia tăng sức ảnh hưởng cho thương hiệu. Ví dụ, trong đợt siêu sale 6/6 trên Shopee, nhiều thương hiệu như UGREEN, Thiên Long, và PNJ đã chọn cách tiếp cận mới bằng cách giới thiệu sản phẩm gắn với IP nổi tiếng.

POP MART là hình mẫu lý tưởng cho mô hình kinh doanh dựa hoàn toàn vào IP. Với loạt đồ chơi ‘blind box’ từ các IP nổi tiếng, doanh thu năm 2024 của hãng đã vượt 13 tỷ RMB (~1,8 tỷ USD). 100% nguồn thu của POP MART đến từ sản phẩm có IP, giúp họ trở thành hiện tượng toàn cầu.

Theo Licensing International 2024, sản phẩm có bản quyền chiếm 34% doanh thu ngành đồ chơi. Trong ngành hàng tiêu dùng, sản phẩm có IP cũng có giá bán trung bình cao hơn 22%. Đây là lý do ngày càng nhiều thương hiệu chọn licensing làm chiến lược cạnh tranh dài hạn.

Mô hình ‘Win-Win-Win’ của cấp phép bản quyền được xem là chiến lược ưu việt nhờ tạo ra giá trị cộng hưởng. Chủ sở hữu IP tăng doanh thu và thương hiệu lan tỏa; doanh nghiệp được cấp phép có sản phẩm độc đáo và dễ tiếp cận thị trường; còn người tiêu dùng được trải nghiệm sản phẩm gắn với IP yêu thích.

Với chủ sở hữu IP, licensing là chiến lược ‘hai trong một’: vừa tạo doanh thu từ phí bản quyền, vừa lan tỏa hình ảnh thương hiệu. Tuy nhiên, việc lựa chọn đối tác kỹ lưỡng và kiểm soát chất lượng là yếu tố sống còn.

Câu chuyện của Wolfoo tại Việt Nam là minh chứng rõ nét cho chiến lược cấp phép bài bản. Việc hợp tác với các đối tác uy tín giúp Wolfoo kiểm soát được chất lượng, bảo vệ thương hiệu, và mở rộng độ phủ khắp các ngành hàng.

Về phía doanh nghiệp được cấp phép, licensing mang lại lợi thế lớn trong kinh doanh, nhờ khai thác trực tiếp uy tín, nhận diện thương hiệu cùng cộng đồng người hâm mộ trung thành của IP. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải trả phí bảo đảm tối thiểu, phí bản quyền theo sản phẩm, và chấp nhận kiểm duyệt thiết kế và cam kết chất lượng.

Bộ sưu tập ‘social stationary’ của TALK! hợp tác cùng IP Thỏ Bảy Màu đã đạt hơn 2.000 đơn hàng chỉ sau 12 tiếng mở bán. Bài học rõ ràng là thay vì mất nhiều năm xây dựng thương hiệu từ con số 0, doanh nghiệp có thể tận dụng niềm tin sẵn có từ cộng đồng người hâm mộ của IP để tạo sức bật nhanh chóng.

Hai kinh nghiệm này cho thấy, khi được thực hiện một cách đúng đắn, việc mua bản quyền cấp phép là cách để tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững và khó sao chép.

Ở trung tâm mô hình licensing, người tiêu dùng hưởng lợi nhiều nhất khi việc mua sắm trở thành trải nghiệm cảm xúc. Họ được sở hữu món đồ mang hình ảnh thế giới yêu thích, thể hiện cá tính và niềm tự hào.

Thay đổi câu hỏi để thay đổi cuộc chơi là bước chuyển quan trọng. Thay vì hỏi ‘Làm thế nào để sản phẩm rẻ hơn?’, hãy bắt đầu với câu hỏi ‘Làm thế nào để tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng?’. Đây cũng là cách biến sức sáng tạo và di sản văn hóa Việt thành tài sản kinh tế đáng tự hào.

Nguyễn Quốc Cường, người sáng lập C-Holdings, đã tạo nên một làn gió mới trong lĩnh vực bất động sản với chiến lược tập trung vào việc xây dựng nhà ở chất lượng tốt, giá cả phải chăng cho người lao động có thu nhập trung bình. Khác biệt với nhiều doanh nghiệp bất động sản khác thường hướng đến phân khúc cao cấp, Quốc Cường chọn con đường khó khăn hơn nhưng thiết thực hơn.

Anh chia sẻ rằng, sau hơn 15 năm làm việc tại công ty gia đình, quyết định rời đi và khởi nghiệp là một bước ngoặt lớn trong cuộc đời. Việc thành lập C-Holdings và triển khai các dự án nhà ở giá cả phải chăng không chỉ thể hiện sự tự lập mà còn khát vọng giúp nhiều người có thể sở hữu nhà.

Một điểm nổi bật trong chiến lược kinh doanh của anh là sử dụng các kênh bán hàng trực tuyến, điển hình là livestream bán nhà. Sự kiện livestream gần đây của CEO Quốc Cường đã thu hút sự chú ý của công chúng khi có tới 517 khách hàng đặt chỗ với tổng giá trị lên đến 800 tỷ đồng.

Trong một cuộc phỏng vấn gần đây, nam doanh nhân chia sẻ quan điểm của mình về việc mua nhà và lý do tại sao anh tin rằng căn nhà là xuất phát điểm của mọi thứ. Anh cũng nhấn mạnh vào tầm quan trọng của câu nói “an cư lạc nghiệp” trong văn hóa của người Việt.

Quốc Cường chỉ ra rằng, việc sở hữu một căn nhà không nhất thiết là để ở, mà còn có thể dùng để đầu tư, sinh lời. Tuy nhiên, anh cũng thừa nhận rằng, đối với nhiều người trẻ, việc mua nhà không phải dễ dàng, đặc biệt khi mức lương không đủ để tích lũy.

Với mục tiêu thay đổi tư duy của người trẻ về việc sở hữu nhà, anh đã tìm ra phương án để những người có mức thu nhập trung bình có thể sở hữu nhà trong tương lai. Anh tin rằng, khi người trẻ có thể sở hữu một tài sản như vậy, tư duy của họ sẽ thay đổi, không chỉ là về việc sở hữu một nơi để ở mà còn về việc kinh doanh và đầu tư vào bất động sản.

Quốc Cường hy vọng rằng, thông qua các dự án của C-Holdings, sẽ giúp nhiều người trẻ có thể hiện thực hóa giấc mơ sở hữu nhà, từ đó ổn định cuộc sống và phát triển sự nghiệp.